KAKO RAZVITI ODGOVORNE SARADNIKE?

 Kada govorimo o verovanju u ljudski potencijal saradnika, očekujemo, pre svega da će oni prihvatiti odgovornost za sopstveni razvoj i da će uporno raditi na tome. Kada govorimo o poverenju, očekujemo da će saradnik izvršavati radne zadatke u skladu sa zadatim standardima i očekivanjima. Mek Gregor je smatrao da čovek može da nauči da prihvata odgovornost, pa i da je voli.  Danas je jasno da je prihvatanje odgovornsti pod snažnim uticajem kulturnih i društvenih vrednosti, ali i mehanizama šire institucionalne i  interne oragnizacijske regulacije.

Odgovornu osobu karakteriše unutrašnji lokus kontrole. Ona je samostalna i na nju se rukovodilac može osloniti. Ima autora, praktičara, konsultanata  u oblasti HRM koji smataju da je postizanje samoodgovornosti saradnika jedini put ka motivaciji zaposlenih ( Sprenger, 2000). S tim se, naravno, nije teško složiti, ali je svakako mnogo teže pitanje kako postići, kako doći do odgovornih saradnika. Prihvatanje odgovornosti za posao je, kao i svaka druga ljudska osobina, pod uticajem dispozicija pojedinca, dublje strukturiranih dimenzija ličnosti, nasleđenih, stečenih u porodici, zatim u školi i u širem  društvenom ambijentu. Društveni ambijent u kome mi živimo nije bio i nije još uvek povoljno tle za razvijanje individualne odgovornosti. Šta u takvim uslovima može da preduzme menadžment poslovne organizacije?

Evo nekih kratkih  saveta.

  • U postupku selekcije treba se opredeljivati, za osobe koje imaju naglašenu unutrašnju motivaciju. Zato je važan profesionalni pristup selekciji.( Poznato je da postoje osobe koje izbegavaju odgovornost, koje stalno razmišljaju  kako da se iza nekoga zaklone, ko će odlučiti umesto njih.  Takve osobe, razume se, treba izbegavati u postupku selekcije,  posebno za mesta gde se moraju donositi odluke, pa čak i za jednostavne poslove, jer  obavljanje svakog  posla  nosi sa sobom konkretnu  odgovornost.)
  • Dobro odabrani saradnici treba da budu tretirani prema metodama savremenog HRM.
  • Rukovođenje je ključni instrument za razvoj odgovornosti. U tom smislu treba primenjivati efektivne metode  komunikacije i delegiranja poslova( uz metode podržavajućih komunikacija i metode rastuće zrelosti . ( Vujić , 2008)  Jasno je da razvoj odgovornosti potiče iznutra, iz samog saradnika, ali razvoj može biti sprečen, blokiran, oslabljen pod uticajem neadkevatnih postupaka rukovodilaca.
  • Hijerarhijska struktura organizacije, sa velikim brojem nivoa odlučivanja guši odgovornost saradnika. Posebno, ako nadležnosti i delokrug odgovornosti nisu jasno određeni. U tom smislu treba slediti tendencije ka smanjenju nivoa odlučivanja i , istovremeno – ka razgraničenju delokruga odgovornosti među   nivoima rukovođenja i među zaposlenima.
  • Paralelno, treba razvijati integrativnu klimu podrške i saradnje u obavljanju celine poslova od kojih zavisi uspeh organizacije, a time i položaj zaposlenih. Iscrpljivanje u stalnom opisivanju i dopisivanju poslova u razgraničenju nadležnosti , u uslovima stalnih promena u delatnosti organizacija i zahteva iz okruženja, vodi u neefektivnu birokratiju.
  • Uz sve to, jasno je da posvećeni poslu predstavljaju blago, kapital, intelektualni  i socijalni kapital organizacije.

Naravno, mnogo je lakše nabrojati šta bi trebalo da se uradi, nego to sprovesti u praksi. Šta, na primer, uraditi sa ljudima koji nisu naučili da preuzmu odgovor- nost ni u porodici ni na poslu, a koje smo zatekli u radnoj sredini? Problemi te vrste se javljaju posebno kod nas jer smo živeli u sistemu u kome su se odluke donosile u političkim centrima moći, a rukovodstva preduzeća su bila izvršioci. O zaposlenima  i njihovoj „autonomiji“ i mogućnosti delovanja  ne treba ni govoriti. Imali su sigurnost radnog mesta, a šta su bili efekti  njihovog rada , niko ozbiljno nije procenjivao ni sankcionisao. Zato ne čudi šok sa kojim se suočila kategorija ljudi proglašenih viškom, početkom ovog veka. No, ni velike zapadne, hijerarhijski organizovane kompanije po receptu klasične tradicionalne  organizacije, nisu bile ambijent koji je podsticao odgovornost.

 Odgovornost se uči

Nemački konsultant ( Sprenger,2000) navodi: „Teško je ljude terati na odgovornost i to uvek uočavamo kada su u pitanju brojni projekti sa radno samostalnim radnim grupama. Mnogi ljudi su samoodgovorno ponašanje odbacili još u detnjstvu. Tokom svog  30 do 40 godišnjeg profesionalnog života nikada nisu naučili da prihvataju odgovornost i snose posledice. Umesto toga su se, koliko god je bilo moguće, spretno prilagođavali mišljenju nadređenih i izbegavali svaku inicijativu“.

Sprenger smatra da je stil rukovođenja i organizacijska struktura uzrok neodovornosti, ali ne negira da postoje pojedinci koji su jednostavno po svojoj strukturi ličnosti  skloni da izbegavaju odgovornost.

Autor nam skreće pažnju na potrebu da se razlikuje prihvatanje odgovornosti po naređenju odozgo, od samodgovornosti, odgovornosti za samostalan rad i samostalno donošenje odluka, što je zahtev savremene poslovne organizacije. Kao odgovor na  pitanje kako postupati u situaciji kada se suočite sa odbijanjem lične odgovornosti, ovaj autor je ponudio sledeću ilustraciju: „ Ispričaću priču za koju ne znam da li se  stvarno dogodila . Ako nije, onda je dobro izmišljena. Rukovodilac odseka za razvoj preduzeća bio je poznat po svojoj naklonjenosti tome da saradnicima prepušta odgovornost. Jednoga dana kod njega je došao podređeni sa namerom  da se osigura: „U ovom slučaju stvarno ne mogu da donesem odluku“ Na to mu šef prijateljski odgovori: Ako ja umesto vas budem doneo odluku, to će, prema gruboj proceni,  koštati oko 12 000 maraka. To ću vam u 12 rata odbiti od plate – zato što obavljam vaš posao.“ Podređeni se smeškao, sve skupa shvatio kao šalu i odluku prepustio šefu. Kada je stigao obračun plate više se nije smejao“ Podređeni koji obavlja posao, za taj posao je i odgovoran.  (Sprenger , 2000).

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

⃰ Najveći deo teksta je izvod iz neobjavljenog materijala  napisanog na bazi istraživanja u okviru doktorske disertacije autorke pod nazivom: Shvatanja o ljudskoj prirodi i pristup angažovanju zaposlenih, odbranjene 2006. na Fakultetu političkih nauka u Beogradu.

Sprenger, R., K. ( 2000).  Načelo samoodgovornosti , Privredni pregled, Beograd

Vujić, D. (2008). Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, treće   izmenjeno i  izdanje, CPP, DPS, Beograd.

It's only fair to share...Share on FacebookShare on Google+Pin on PinterestTweet about this on TwitterShare on TumblrEmail this to someoneShare on LinkedIn
Comments ( 0 )

    Leave A Comment

    Your email address will not be published. Required fields are marked *