The Blog

PREDUZETNIČKA ORIJENTACIJA I PREDUZETNIŠTVO – psihološki i drugi aspekti

OKRUGLI STO POD NAZIVOM :

„PREDUZETNIČKA ORIJENTACIJA I PREDUZETNIŠTVO– psihološki  i drugi aspekti “

Sabor psihologa , 2016.

Voditelj: Dobrila Vujić,

e-mail : vujicd@ eunet. rs ; www.hrmvujic.com

Učesnici : Mirjana Franceško, Dobrila Vujić, Marija Manasijević, Vladimir Njegomir sa  Fakulteta  za pravne i poslovne studije, Novi Sad, Jelena Sladojević Matić, Univerzitet Singidunum, Beograd. Svetlana Ivačković, EKO SAN, Beograd.

Rezime

Cilj rasprave na ovom Okruglom stolu je  je osvetljavanje  psiholoških karakteristika i ponašanja  preduzetnika, a zatim i drugih aspekata složenog fenomena preduzetništva.

Na samom početku valja definisati šta se podrazumeva pod pojmom preduzetništvo ili  šta je uopšte preduzetništvo?

Različite definicije preduzetništva proističu iz  različitih škola mišljenja. Uopšteno rečeno, razlikuju se tri  pristupa izučavanju fenomena preduzetništva:

  • preduzetništvo kao ekonomska funkcija,
  • preduzetništvo kao karakteristika pojedinaca i
  • preduzetništvo kao način ponašanja.

Određenje koje se čine dovoljno obuhvatnim i funkcionalnim glasi: Preduzetništvo je potencijalna mogućnost i sposobnost da se uoči šansa na tržištu i /u društvu   i da se ona iskoristi. To je proces »kreiranja šanse« .

Na Harvadskoj poslovnoj školi  preovladava definicija po kojoj preduzetništvo predstavlja neumorno i istrajno angažovanje na realizaciji neke šanse, odnosno prilike, nezavisno od resursa kojima se

upravlja.Pored preduzetništva usmerenog na ostvarenje komercijalnog rezultata, važno je i preduzetništvo koje ima za cilj stvaranje novih, poželjnih društvenih vrednosti.

Definicije preduzetništva kao ekonomske i socijalne funkcije imaju puno opravdanje, ali odmah slede pitanja:  da li svi ljudi imaju sposobnost da uoče šansu na tržištu ili društvenu potrebu i da je kreiraju; da li svi ljudi mogu biti preduzetnici i ako ne mogu, koje osobine imaju preduzetnici. Da li je recimo za vođenje preduzeća dovoljno  imati  samo ideju,  novac, program, ili i nešto drugo. O tome se u našoj javnosti malo zna. Tako dolazimo do potrebe da definišemo ličnost i ponašanje preduzetnika. Kaže se da  je preduzetnik  inovator i centralni agens promena. Preduzetnik vidi promenu ne kao  opasnost, već kao izazov i kao nešto normalno i zdravo. On  traži promene, odgovara  na njih i koristi ih kao mogućnosti i šanse.

U stručnoj literaturi se navodi  da uspešan preduzetnik ima poseban skup osobina ličnosti.

Poznato je da su osobine ličnosti  delom nasledne, ali se i formiraju pod uticajem sredinskih faktora, još od najranijeg detinjstva, u porodici, zatim u školi, i tokom celog perioda razvoja. Naš prethodni socijalistički  statični,  privredni ambijent, u kome je država imala zaštitničku ulogu za neuspešne, a ograničavajuću za uspešne nije bio  rasadnik ljudi sa preduzetničkom orijentacijom. U okviru ovog

O S  akcenat će biti na osobinama ličnosti,  ponašanju i kompetencijama koje vode ka uspehu u stvaranju novih  materijalnih i društvenih vrednosti .

Ključne reči: preduzetnička orijentacija, preduzetništvo, preduzetnik, osobine ličnosti, kompetencije

 

 

 

 

 

KADROVSKO RESTRUKURIRANJE – UTVRĐIVANJE VIŠKOVA NIJE DOVOLJNO

Stručnjaci , praktičari  u oblasti psihologije rada i organizacije , kao i kadrovske psihologije  u našoj sredini , teško podnose priče političara o tzv. kadrovskom restrukturiranju  koje se svodi samo na utvrđivanje viškova. Takav pristup je , između ostalog , i doveo do potpune devastacije mnogih preduzeća  i  impotencije institucija ili birokratizacije bez efikasnosti.

U ovom tekstu  će biti  ukratko reči o organizacionom i kadrovskom restrukturiranju i pristupu uvođenju HRM (  engl. Human Resource Management- HRM ili upravljanje ljudskim resursima)  u dve osnovne grupe organizacija (preduzeća, odnosno institucija), tipičnih za našu sredinu, u aktuelnoj situaciji i to u:

  • preduzećima (institucijama) koje su funkcionisale i u prethodnom sistemu i koja su u fazi transformacije – u daljem tekstu: organizacije u transformaciji i
  • novonastalim , privatnim preduzećima– u daljem tekstu: novonastala preduzeća. Ova podela ne pokriva u potpunosti sve pojedinačne entitete, ali može da bude dovoljno instruktivna za opšti pristup rešavanju problema uvođenja HRM u konkretnim organizacijama. MNK se izuzimaju, jer svaka od njih ima već razrađen svoj specifičan pristup HRM.

U prvom slučaju, reč je o transformaciji postojećeg pristupa upravljanju ljudskim potencijalima i uvođenju HRM, a u drugom uglavnom, samo o uvođenju HRM.

U organizacijama u transformaciji obično se javljaju sledeći problemi:

  • viškovi zaposlenih,
  • potreba za promenom: strukture zaposlenih, po zanimanjima, znanjima, kompetencijama i
  • potreba za promenom pristupa upravljanju ljudskim resursima.

Proces uvođenja promena bazira se na rezultatima dijagnoze stanja ljudskog potencijala. Međutim,  savremeni proces HRM je integralni deo menadžmenta organizacije i ne može  se uspešno primeniti bez promene same organizacije. Sam termin transformacija, prema Vebsterovom rečniku je: „promena preoblikovanjem strukture, prirode nečega“. ( Armstrong,2001, u Vujić , 2008). To znači da ovaj proces može da se izvodi samo timski ,  primenom interdisciplinarnog znanja i umeća ili kompetencija.

Transformacija upravljanja ljudskim potencijalima u organizaciji odvija se paralelno ili na osnovu organizacione transformacije kroz sledeće dve globalne grupe aktivnosti:

1.transformaciju postojeće strukture zaposlenih i

2.uvođenje savremenog koncepta HRM.

(1) Transformacija postojeće strukture zaposlenih

Ova aktivnost je, u zapadnim kompanijama, prvi put masovno sprovođena još osamdesetih godina prošlog veka i tada je nazvana velikim spremanjem. Realizuje se kroz:

  1. opis i analizu poslova;
  2. pažljivu procenu uspešnosti i potencijala svakog saradnika primenom odgovarajućih tehnika HRM;
  3. poveravanje (na osnovu procene), odgovarajućih (novih) pozicija i uloga saradnicima (job matching);
  4. planiranje HRM aktivnosti za sticanje dodatnih znanja i veština zaposlenih;
  5. planiranje aktivnosti za unapređenje organizacionog ponašanja zaposlenih;
  6. utvrđivanja viška zaposlenih;
  7. planiranja novog zapošljavanja;
  8. planiranje aktivnosti za transformaciju organizacijskog ambijenta (motivi-sanja, rukovođenja, organizacione kulture).

Koliku važnost će imati svaka  navedenih aktivnosti zavisi od  situacije u konkretnoj organizaciji (raspoloživih materijalnih resursa, vrste delatnosti…), zatim od dijagnoze stanja i razvojnih ciljeva organizacije… Sve ove aktivnosti sprovode se primenom HRM tehnika i najbolje je poveriti ih eksternim HR konsultantima. To međutim, samo po sebi podrazumeva uključivanje menadžmenta organizacije i stručnjaka – saradnika. Uostalom, ceo postupak se radi prema predlogu projekta koji usvaja top menadžment, a to znači, između ostalog, da su za svaku aktivnost predviđeni odgovarajući realizatori.

Kod nas se ovi procesi uglavnom nedovoljno poznaju, pojednostavljuju i izjednačavaju sa utvrđivanjem i rešavanjem viškova zaposlenih i usvajanjem nove organizacione šeme.

 Procena potencijala postojećih zaposlenih i poveravanje (novih) radnih uloga

Kada se razgovara o uvođenju koncepta HRM, nezaobilazno pitanje je – šta sa postojećim zaposlenima, koji imaju svoje radne navike, stavove, način razmišljanja; kako njih učiniti efektivnijim u novim uslovima, promeniti im način ponašanja? Promena svesti i ponašanja je proces koji se inače sporo i postepeno odvija kroz promenu vlasničke i organizacione strukture, očekivanja rukovodilaca, koja se u kontinuitetu stavljaju do znanja saradnicima, edukaciju, promenu ambijenta…

U novonastalim okolnostima, neki pojedinci će lakše prihvatiti nove zahteve i izdvojiti se svojim angažmanom, tako da neće biti teško da im se poveri. odgovarajuća nova pozicija. Sa drugima pak, to ne mora biti slučaj.  Procenu treba da izvrši linijski menadžment i stručna služba, ako postoji, ili se mogu angažovati i eksterni konsultanti, profesionalci.

U praksi se uočava tendencija potcenjivanja i marginalizovanja starije radne snage i orjentacija na mlade. To može biti stvar politike vlasnika, ali država je dužna da brine o poštovanju zabrane svih vrsta diskriminacije.

Aktivnost koju je najteže sprovesti – utvrđivanje i rešavanje viškova zaposlenih

 Ono što je važno istaći je činjenica da je svako restrukturiranje u organizaciji, a pogotovu ono koje uključuje i utvrđivanje viškova, praćeno burnim emotivnim reakcijama zaposlenih, da dolazi do jakih motivacionih potresa i lančanih posledica na ukupno psihofizičko zdravlje ljudi i to, pre svega, u prvom susretu sa situacijom masovnog utvrđivanja viškova. To važi i za transformacije i restrukturiranja koje su se sprovodile u razvijenim sredinama.

Razvijeni svet se odavno suočio sa potrebom rešavanja viškova zaposlenih. Poznata je praksa  za podršku radnicima (ne samo materijalna)  koji ostanu bez posla  zbog gašenja radnih mesta u pojedinim sektorima koji se pokažu neracionalnim i neprofitabilnim. Istovremeno, razvijeno tržište radne snage pružalo je i pruža mogućnost alternativnog zaposlenja, kao i sticanja kompetencija za novo zaposlenje. Otežavajući  faktori su svakako globalna trka za profitom i razvoj tehnologije koji  prosto dovode do  gutanja radnih mesta.  ( detaljnije u Vujić , 2008; 2015) .

2.  Uvođenje savremne HRM koncepcije

Za ozdravljenje preduzeća i institucija važno je instaliranje za nas još uvek novog pristupa upravljanju ljudskim resursima. Ako bi se nastavilo po starom neprofesionalnom načinu upravljanja – klinci bi rekli – džaba smo krečili. Sve bi ubrzo bilo isto  i tako – u KRUG.

Ovde su prikazane  osnovne  HR funkcije najčešće navođene   u izvorima koji se bave savremenim HRM.

  •  Analiza posla ,
  • Planiranje  ljudskih resursa ,
  • Regrutovanje i selekcija,
  • Trening i razvoj,
  • Plaćanje i uslovi rada,
  • Povrede na radu i radna disciplina,
  • Odnosi na radu i komunikacije,
  • Administracija i ugovori o zapošljavanju,
  • Zdravlje i bezbednost,
  • Otpuštanje,
  • Menadžment kulturom,
  • Menadžment znanjem.      (Izvor:   Redman and Wilkinson, 2006, prema Vujić , 2008).

Dans, u uslovima resursno štedljive orijentacije , mnoge od ovih funkcija se poveravaju  organizacijama izvan preduzeća i institucija ( tzv.autsorsovanje )

Kod nas mnoge organizacije imaju tzv. organizacione šeme sa ucrtanim  nazivima nekih od ovih HR funkcija , ali njihova realizacija se uglavnom odlaže ili pojednostavljuje.

Reference:

Vujić, D. (2008). Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, treće   izmenjeno i  izdanje, CPP, DPS, Beograd.

Vujić,  D. (2015)  Kompetencije za rad i rukovođenje – novi izazovi primenjene psihologije i  menadžmenta ljudskih resursa,  CPP, DPS,Beograd.

ZAŠTO O OVIM SADRŽAJIMA PIŠEM NA BLOGU?

Osnovna teza autorke je da bez psihološko – organizacionih saznanja ne može biti napretka   u upravljanju , rukovođenju i  u odnosu naših ljudi prema radu. O tome sam pisala  kontinuirano još od poslednjih decenija  prošlog veka. I ne samo ja. Danas nema časopisa gde biste mogli da objavilte ovakvu vrstu teksta. Svi,  tzv. novi magazini, novi menadžmenti, novi...su okrenuti veličanju uspeha pojedinih kompanija (uglavnom svojih sponzora); za tekstove sa kritičkim i analitičkim sadržajima tu nema mesta. Kakav paradoks – naši problemi se vide golim okom. Istovremeno, o  rešavanju tih problema govore svi, samo ne stručnjaci. Na medijima se o tome govori uglavnom u polušaljivom tonu u zabavnim emisijama. Poneki,  uvek isti,  intelektualci od integriteta, dozvole sebi kritički tekst u uglednim novinama i – to je sve. Ozbiljnih tekstova o psihološko-organizacionim problemima naših ljudi koji decenijama prolaze kroz  tranzicioni tunel, bez svetla na vidiku – nigde nema. Za (opet vrlo retke) knjige ove vrste interesuje se uglavnom manji broj stručnjaka; komuniciramo sami sa sobom. Oni koji imaju moć i od čije tzv. političke volje zavise stvarne promene … ili sami znaju sve ili, uglavnom vole laka zabavna štiva, ili se oslanjaju na  znanja renomiranih ino stručnjaka . Da li smo bespovratno upali u fenomen tzv. naučene bespomoćnosti i tražimo utehu u lakim tekstovima i obećanjima? Bežeći od suočavanja sa problemima – nećemo se  približiti njihovom rešavanju. Naprotiv. Paralelno, hvale nas da se ubrzano približavamo evropskim standardima  i da smo zagazili u  duboke reforme.  Koje su to reforme ako nemamo ozbiljno kadrovsko i organizaciono restrukturiranje i uvođenje profesionalnog upravljanja ljudskim resursima , prvenstveno u javnom sektoru i državnoj administraciji? Dakle, ovo smatram  skoro jedinim mestom gde možemo,  bar delom, da otvorimo  neke od ključnih psihološko – organizacionih problema sa kojima se suočavaju naši ljudi i organizacije, naša preduzeća, a ne multinacionalne i transnacionalne kompanije  koje  dobijaju gotove  procedure iz svojih centrala  i koje su uglavnom zatvorene za širenje znanja, pod oznakom – poslovna tajna . No , ovde izgleda nikome ne treba istina , niti znanje domaćih stručnjaka školovanih na fakultetima koje finansira ovaj narod.

 

 

 

16.3. 2016.  U Beogradu                                      Autorka Dobrila Vujić

ZAŠTO JE VAŽNO VEROVANJE U LJUDSKI POTENCIJAL?

 

Verovanje pojedinca u sopstveni potencijal

 Najpre, šta se podrazumeva pod ljudskim potencijalom? Definisanje ovog pojma povezano je svakako sa shvatanjem ljudske prirode, odnosno sa tim,  kako se opaža ljudska priroda – „da li su to one odlike koje opažamao kao načine ponašanja u konkretnoj situaciji, ili je reč o dubljoj organizaciji  koju tek delom realizujemo u konkretnoj situaciji i koja pretpostavlja mnogo više od toga” (Bojanović, 1999). Ako se pođe od razvojne perspektive pojedinca i orijentacije humanističke psihologije, jasno je da će  se  čovek posmatrati ne samo kao „datost”, već i kao „zadataost”.Uostalom, današnji pos- lovni ambijent pred zaposlene, kao imperativ postavlja prilagođavanje kontinuiranim  promen ama i fleksibilnost, a zatim i stalno, doživotno učenje (Long Life Learning – LLL). Samorazvoj i samousmera -vanje nije više privilegija retkih pojedinaca, već opšti uslov egzistencijalnog opstanka. Nezavisno od naučnog stanovišta, poslovno okruženje nameće novu filozofiju u kojoj sebe same i zaposlene, ako smo u ulozi rukovodioca, moramo da posmatramo kao potencijal, ili „prisutnu, ali ne (do kraja)  ispo- ljenu sposobnost izvođenja nekih operacija” (prema Krstić, D.,1988). S druge strane, mogućnosti za zapošljavanje, izbor zanimanja, pa dakle i za razvoj potencijala, sve su manje. Mnogi ljudi danas ne mogu da nađu zaposlenje, ili su egzistencijalno prinuđeni da se školuju, ili prekvalifikuju za zanimanje koje se traži, a koje ne mora biti baš u skladu sa njihovim aktuelnim kompetencijama (prema Bolčiću, 2003). Dakle, pojedinac danas mora da veruje i razvija sve svoje raspoložive potencijale jer je to uslov za razvoj karijere i radno angažovanje u svetu stalnih i radikalnih promena. Danas je skoro podjednako važna odanost sopstvenoj karijeri, kao i  odanost organizaciji.

Zašto je važno da rukovodioci veruju u potencijal svojih mladih saradnika

 Verovanje u ljudski potencijal zaposlenih, posebno mladih, od strane rukovodilaca ( menadžera i lidera ) važno je iz mnogo razloga i o tome su napisani tomovi knjiga, prvenstveno u prošlom veku. Setimo se samo čuvene knjige The Human Side of the Enterprise. Sada je  trend : orijentacija na rezultat i poslodavci traže  gotove kandidate za zaposlenje, a odgovornost za razvoj prebačena je velikim delom na pojedinca. Tržište radne snage i resursno štedljiva orijentacija diktiraju uslove. Međutim, kandidat za zapošljavanje može biti u startu odgovarajući ali promene u organizaciji zahtevaju nova znanja i veštine. Organizacija se razvija i inovira svoj način proizvodnje i poslovanja ili propada. Ljudi takođe moraju kontinuirano da uče. Nije slučajno danas pitanje broj 1. – naučiti kako da se uči .

Zato je u savremenom menadžmentu važno verovanje u snagu ljudskog potencijala? Od toga koliko menadžment veruje u ljudski potencijal zavisi stil rukovođenja. Stil rukovođenja boji klimu i kulturu organizacije u svim segmentima: Utiče, na primer,  na pristup :

  • planiranju i razvoju ,
  • kontroli ,
  • motivisanju zaposlenih ,
  • stvaranju uslova za učenje i razvoj zaposlenih,
  • međuljudske odnose ,
  • pojavu mobinga …

Poznato je da Piter Draker ( 1992) definiše rukovođenje „ kao prirodnu, nenametljivu sposobnost za inspirisanje ljudi“… „Ali to je moguće samo ako postoji  duboko utemeljeno poštovanje i istinsko interesovanje za ljude“.

U jednom istraživanju sprovedenom 2006. u našim preduzećima na uzorku od 317 zaposlenih  dobijeni su rezultati  da  ispitanici sa shvatanjem o čoveku kao racionalno – ekonomskom biću ( dakle oni koji ne veruju u ljudski potencijal ) smatraju korisnim samo dva mehanizma angažovanja ljudskog potencijala i to : uspostavljanje sistema  stroge i direktne kontrole metoda rada  (r = 0,159; statistički značajan na nivou 001) i   uvođenje stroge discipline korišćenja radnog vremena (r = 0,167; statistički značajan na nivou 001). ( Vujić , 2006). Rukovodilac sa shvatanjem o ljudima kao racionalno – ekonomskim bićima, s obzirom da ne veruje da ljudi imaju  potrebu da  ispolje sopstveni radni potencijal, sam po sebi, već  da  rade isključivo zbog novca, kada proceni da se do novca teško može doći (što je čest slučaj u našoj sredini), ostaje blokiran; on jednostavno nema rešenje. Od rukovodilaca sa tradicionalističkim shvatanjima o ljudskoj prirodi i radu, najčešće se ne mogu se očekivati predlozi rešenja kako preduzeće da dođe  do većih zarada, ne može se očekivati  postavljanje ciljeva koje preduzeće treba da ostvari da bi se stvorili uslovi za nagrađivanje zaposlenih. Rukovodioci i izvršioci sa ovakvim shvatanjem su često bez inicijative, rade samo ono što im se naredi  odozgo  i – pod pritiskom, kada moraju. Maksimalan domet rukovodi dilaca sa ovakvim shvatanjem je zalaganje za opis posla uvođenje standarda rada i ponašanja i na toj osnovi sistema raspodele zarada. Pri tom, ove bazične funkcije nikako ne treba potcenjivati. One su  neophodne , ali nisu dovoljne.

 Verovanje, ali i poverenje

Ovde treba naglasiti razliku između verovanja u snagu ljudskog potencijala uopšte – verovanja da svaki  pojedinac može više i bolje i poverenja da će konkretan saradnik uraditi dobro konkretan zadatak.  Prvo je bazično verovanje i ono je sastavni deo životne i menadžerske filozofije. Ono deluje na početku sticanja kompetencija za konkretno angažovanje, a poverenje se stiče postepeno  zavisno od postignutih kompetencija zaposlenog i  pokazanih rezultata. Verovanje u ljudski potencijal ne isključuje realnu procenu potencijala (dispozicija) koje pojedinac ima. Naprotiv, obaveza i menadžera i lidera je da dobro upozna dispozicije ( nasleđene, stečene, sklonosti, sposobnosti, osobine, talente) saradnika i da  veruje da oni te potencijale mogu da realizuju. To isto važi i za svakog pojedinca lično. Ne radi se dakle o verovanju da svi mogu sve, već o tome da svako treba da iskoristi sopstvene potencijale kojih često i nije svestan, a i sredina nije spremna da ih prepozna. Reklo bi se da je verovanje u ljudski potencijal bazična filozofija koja  pogoduje stvaranju povoljnog ambijenta za sticanje kompetencija, razvijanje odgovornosti i zrelosti saradnika za samostalan rad, za samokontrolu, a time i za menadžment na bazi poverenja. Poverenje se razvija, ali to više nije stvar samo menadžera nego i zaposlenih. Poverenje se poklanja onome ko ga zaslužuje i to za konkretan posao ili ulogu. Zato je važno uvesti praksu kontinuranog praćenja i procene rezltata rada i ponašanja zaposlenih. Pitanje, na koji znamo odgovor,  je – kakva je praksa u  našim preduzećima u pogledu primene tehnike procene uspešnosti?

Šta se  konkretno  može uraditi na planu povećanja bazičnog verovanja u ljudski potencijal?

Selekcijom menadžera i lidera  može se:

  • davati prednost pojedincima koji veruju u ljudski potencijal, koji veruju i u sopstveni potencijal, imaju izraženo samopouzdanje, pozitivan odnos prema radu i životu uopšte.
  • Stručnjaci za selekciju, psiholozi znaju koje osobine ličnosti i koje ponašanje ukazuju na prisustvo ovakve filozofije i raspolažu tehnikama provere. Tu su, na primer, korisne kvalitativne tehnike selekcije ( intervju na bazi kompetencija , testovi rasuđivanja… Prema Vujić ,2015).
  • Posebno je važno da se na pozicijama vrhovnog menadžmenta, menadžera za razvoj i HR menadžera nađu osobe koje istinski veruju u ljudski potencijal i mogućnosti njegovog razvoja. Shvatanja o ljudskoj prirodi nisu u psihološkom  smislu izolovana u odnosu na osobine ličnosti, vrednosti, stavove, pa i sklonosti pojedinca.

 Edukacijom i treningom se može:

  • raditi na razvijanju svesti o važnosti verovanja u potencijal i mogućnosti ljudi, kako menadžera tako i saradnika,
  • razvijati sposobnosti menadžera i lidera da prepoznaju sopstvene potencijale i potencijale svojih saradnika,
  • uticati na povećanje samopouzdanja i motivacije za samoaktualizacijom  pojedinca,
  • usmeravati ponašanje rukovodilaca prema odgovarajućem stilu rukovođenja,
  • razvijati kod saradnika veštine za rad pod nazorom, za prihvatanje odgo vornosti i samostalnosti i

Dalja istraživanja bi mogla biti usmerena u pravcu ispitivanja međusobne povezanosti shvatanja o ljudskoj prirodi i odgovarajućih drugih karakteristika ličnosti, vrednosti i vrednosnih orijentacija, (na primer: autoritarnosti, tradicionalizma, fleksibilnosti, rigidnosti, podnošenja rizika, kreativnosti, …), što bi moglo biti od koristi u predikciji ponašanja menadžera i zaposlenih, a posebno rukovodilaca – lidera i menadžera.

Reference

Bojanović R., (1999): Psihologija međuljudskih odnosa, Centar za primenjenu psihologiju, Beograd,

Bolčić, S. (2003): Svet rada u transformaciji, Plato, Beograd.

Drucker P., (1992): Managing For the Future, Truman Talley Books/Duton, New York.

Krstić, D. (1988). Psihološki rečnik, IRO »Vuk Karadžić«, Beograd.

Vujić,  D. (2006)  Shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i pristup upravljanju ljudskim potencijalima,   Psihologija  , vol.39, br 4.

Vujić,  D. (2015)  Kompetencije za rad i rukovođenje – novi izazovi primenjene psihologije i  menadžmenta ljudskih resursa,  CPP, DPS,Beograd.

O NAŠEM MENTALITETU, PROMENAMA, PROFESIONALIZMU

 

Od kako smo ušli u period tranzicije, u pokušajima da se razume i objasni zašto stalno stojimo u mestu , (a to znači nazadujemo), sve više se govorilo i govori, između ostalog i o našem mentalitetu .  Neki ovu reč upotrebljavaju sa ponosom, ističući vredne osobine našeg naroda koji se vekovima  hrabro borio za slobodu,  a neki podsećaju  na slabosti koje se ispoljavaju u realnom političkom i ekonomskom životu. I jedni i drugi imaju pravo. Ako se za pojedinca može reći da je njegov karakter njegova sudbina , onda i sudbina društva, odnosno nacije, dobrim delom zavisi od dominantnih vrednosti društvenog, nacionalnog karaktera. Naš mentalitet, kao “celina  verovanja, htenja, osećanja i mišljenja”, kako se inače definiše, ima i dobre i loše strane i time se moramo  kompetentno i uporno baviti. Ako se izuzmu poznati antropolog Cvijić i kulturolog Dvorniković, naši naučnici su, iz manje ili više opravdanih razloga, izbegavali da se bave ovom temom. Samim tim, prostor je otvoren za razne zablude, mitove i ocene„ iz rukava”, „očiglednim” metodama.  Ipak, pored nalaza pomenutih klasika, postoje i  javnosti manje poznati rezultati  istraživanja socijalnih psihologa o dominantnim vrednostima kod nas.  Sledi pitanje –  šta su to vrednosti  o kojima  često govore I oni koji znaju sadržaj tog pojma , kao i oni kojima je sadržaj ovog pojma nekako  maglovit , ali lepozvuči.  U svakom društvu postoje određene vrednosti kao više ili manje dominantne. Prema prof. N. Rotu, „pod vrednostima podrazumevamo shvatanja o tome šta se ocenjuje kao dobro ili loše i zašta se prema uverenju pripadnika neke grupe, treba boriti i čemu treba težiti”„Opšte prihvaćene vrednosti predstavljaju društvene ideale koji se postavljaju kao uzori i zadaci pred pojedine članove društva, čak i onda ako oni te ideale ne ostvaruju trajno i u svakodnevnoj praksi” (Rot , 2010). Pomenućemo neke ključne društvene vrednosti  naših ljudi kao što su: autoritarnost, tradicionaloizam  i etatizam. (prema : Kuzmanović, 1995; 1997).  Ove   vrednosti i neki aspekti tradicionalizma nisu spojivi sa vrednostima otvorenog , demokratskog društva i filozofijom tržišne privrede za koju se zalažemo, naročito neoliberalne koncepcije , u koju smo  nekako upali.  Možda smo mogli ( mislim na ekonomiste i srodne profesije) razmatrati i druge oblike kapitalizma koji postoje u realnosti) , ali od – možda smo mogli – uglavnom nema koristi.  Karatak prikaz naših dominantnih vrednosti,  bar delom osvetljava dominatan način mišljena i ponašanja naših ljudi.

Autoritarnost , inače višeslojna vrednost i osobina ličnosti, u najkraćem se može definisati kao nekritičko prihvatanje autoriteta centara moći.( To nije dakle samo apsolutna vlast pojedinca, kako se najčešće misli). Autoritarnost je direktno suprotna demokratičnosti . Bilo bi  sada dobro da počnemo da razlikujemo istinske privrženike demokratske vlasti od nekritičkih obožavatelja novih centara moći. „Prevrtači “ kako se obično nazivaju oni koji žure pod skute vlasti  nisu samo vođeni interesom,  već i svojim osobinama ličnosti, onim što su načili da cene  i vrednuju – dakle vrednostima. Među njima je veliki broj onih koji „smatraju normalnim”da se priklone vlasti, koji „vole da budu u saglasnosti sa  onim što vlast govori i radi, koji se ne usuđuju da misle i rade drugačije već po onome – „Veži konja gde ti gazda kaže”. Baš zbog rasprostranjenosti autoritarnosti kod nas,  demokratičnost se mora uporno učiti i to kako u političkom životu tako i u preduzećima . U razvijenom svetu se odavno zna da demokratsko rukovođenje nije samo humanistička vrednost po sebi, već i ekonomska kategorija. Reč je o tome da  kreativnost , na kojoj počiva uspeh i konkurentska prednost preduzeća ne dolazi do punog  izražaja u autokratskoj klimi .Bilo bi dobro da što pre počnemo da se bavimo stanjem u našim preduzećima i učenjem demokratskog stila ponašanja .To svakako nije ono što smo imali u samoupravljanju, niti ono što svako od nas podrazumeva  pod  demokratijom, ali ni nekritičko imitiranje modela sa strane.

Tradicionalizam , često upotrebljavani pojam, ima više značenja. Pored kulturnoistorijske dimenzije koja se odnosi na poštovanje izvornih narodnih običaja i vrednosti bez spoljnih uticaja ( što je naravno pozitivno), tradicionalizam još sadrži i težnju ka stabilnosti (makar i po cenu staganacije ),na račun promena, vezanost za prošlost ( kontinuitet i ponavljanje) i težnju ka autarkičnosti (izolovanost i zatvorenost).   Lako ćemo uočiti brojne primere koji govore o rasprostranjenosti ove vrednosi kod nas, kao i to da  tradicionalizam može  biti ozbiljan izvor otpora promenama.

Etatizam se odnosi na shvatanje zaštitničke uloge države u odnosu na preduzeće i pojedinca.«Demontaža« ove vrednosti, godinama podgrevane zaštitom neuspešnih preduzeča i pojedinaca mora se što pre započeti i postepeno sprovoditi , uz nužnu socijalnu zaštitu stanovništva koje nije radno sposobno ili je bez zaposlenja.

»Veze kao sudbina«

Prema rezultatima  jednog međunarodnog istraživanja ( Hofstede , 2001),  Jugoslavija spada u red onih nacija koje vrednuju  socijalni položaj i status u društvu , odnosno veze i poznanstva kao sredstvo i cilj kome se teži više nego rad i rezultate rada. Ne treba posebno dokazivati koliko je ova odlika štetna  i koliko je važno da  se počne uporna i dosledna borba za profesionalizam. Jedno istraživanje koje sam sprovela u junu 2006. godine, u više naših poslovnih sistema na uzorcima stručnjaka i rukovodilaca, pokazalo je da su najvažniji kriterijumi napredovanja bili- bliskost sa centrima moći, zatim snalažljivost i veza, a najmanje važni- sposobnosti i znanja  i rad i zalaganje ( Vujić, 2009). Ove vrednosti su, razume se,  delovale negativno na motivaciju zaposlenih. Rezultatima ne treba komentar. Ozdravljenje našeg društvenog i privrednog bića mora početi uvođenjem profesionalizma u radu. Profesionalizam počinje  profesionalnom selekcijom ljudi pri poveravanju radnih i rukovodećih uloga i stvaranjem ambijenta da  potencijal zaposlenih može da dođe do punog izražaja. Ako hoćemo uspeh u  promenama, moramo se na ozbiljan način součiti sami sa sobom i sopstvenim nedostacima i prednostima. Kada kažemo naš mentalitet , naše nacionalne vrednosti, moramo znati na šta mislimo i šta je u tome dobro , što treba čuvati i razvijati , a šta nam ne ide u prilog i šta moramo uporno da menjamo. Čini se da nema važnijeg i složenijeg zadatka kojim bi trebalo da se bavimo. Za  promene društvenih vrednosti, pored pravog profesionalnog znanja (pre svega znanja  socijalnih psihologa ) i rada, potrebna nam je upornost i strpljenje, jer se brzina ovh promena meri decenijama. Koliko su nam ove osobine svojstvene?   Umesto odgovaora  koji nam je poznat , evo šta, u polušaljivom tonu  kaže Ralf Darendorf, ( prema Vujić , 2015)   poznati nemački sociolog u vezi  sa transformacijom zemalja  Istočne Evrope:

  • „za promenu vlasti dovoljno je- 6 dana,
  • za promenu zakona – 6 meseci,
  • institucija- 6 godina, a
  • za promenu svesti, načina mišljenja i ponašanja građana, trebaće 60 godina”.

Ove navode, razume se, treba shvatiti uslovno, uz uvažavanje specifičnosti kulturnih karakteristika ambijenta, ali je važno da  odgovarajući vremenski period bude ispunjen doslednim, kontinuiranim,  profesionalno vođenim akcijama.

Naši reformatori bi nekako da preskoče  znanja iz  psiholoških stručnih oblasti – stigmatizuju ih , a argument im je – kakav mentalitet – kako naši ljudi , kada odu u neku zapadnu zemlju, postaju dobri i disciplinovani radnici. Nama treba samo sistem i sve će biti u redu. Pri tom , zaboravljaju da pojedinci koji su otišli u  neku od razvijenijih zemalja , njverovatnije ne  dele naše dominantne vrednosti ili su u poziciji da se adaptiraju na okolinu. Otišli sa sa namerom da rade i zarade. Taj sistem o kome oni govore  ovde u zemji treba da prihvati većina koja deli naše dominantne vrednosti, ali decenijama ga ne usvaja. Bira one aktere koji se ponašaju u skladu sa raširenim vrednostima. Očigledno, radi se o pogrešnoj amaterskoj ili lažnoj strategiji reformatora.  Uz to , potrebna  je i  primena znanja o menadžmentu promenama.

O tome kako se uvode promene i kako se menjaju vrednosti , biće posebno reči.

 

Reference :

Hofstede, G. (2001) Culture,s Consequences Beverly Hiils, CA, Sage  Publikations.

Kuzmanović, B. (1997): Stav prema participativnom upravljanju, u  Mihailović S, red., : Između tradicije i  osporavanja, Zbornik radova, IDN,. , Beograd.

Kuzmanović, B. (1995): Etatizam kao specifičan oblik društvene svesti u : Društveni  karakter  i društvene promene u svetlu nacionalnih sukoba”,red. Z. Golubović,”Filip, išnjić”, Beograd.

Rot, N. ( 2010). Osnovi socijalne psihologije , Zavod za udžbenike , Beograd.

Vujić, D. (2008). Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, treće   dopunjrno i  izmenjeno   i  izdanje, CPP, DPS, Beograd.

Vujić, D. (2009). Mehanizmi angažovanja zaposlenih koji doprinose unapređenju kvaliteta u našim preduzećima, Kvaliet, 3-4.

Vujić , D. (2015) . Kompetencije za rad i rukovođenje , Centar za  primenjenu Psihologiju, DPS, Beograd.

 

 

KOMPETENCIJE LINIJSKIH MENADŽERA I ZAPOSLENIH U SRBIJI

Rezultati akcionih  uporednih istraživanja percepcije potreba za unapređenjem kompetencija za rukovođenje linijskih menadžera i zaposlenih, sprovedenim 2011 i 2012 na uzorcima od  672, ( 2011) i  200  ispitanika ( 2012) u javnim institucijama, privatnim uslužnim i proizvodnim preduzećima i agencijama, pokazuju da :

  1. Linijski menadžeri treba najpre da unapređuju :
  • veštine postupanja sa „teškim zaposlenima” i razvijanje dobrih međuljudskih odnosa,
  • veštine motivisanja saradnika,
  • inovativnost (davanje novih ideja, predloga, rešenja),
  • spremnost na prihvatanje promena u pravcu modernog tržišnog načina mišljenja i ponašanja,
  • rad sa talentima,
  • unapređenje međuljudskih odnosa…

2. Zaposlenima je najpotrebnije da nauče kako da kontrolišu sopstveni stres na radu. Slede, zatim:

  • unapređenje inovativnosti,
  • prihvatanje odgovornosti i
  • zainteresovanost za lični razvoj i usavršavanje u poslu.

Sadržaji koji nude odgovore na pitanja kako unaprediti ove kompetencije dtai su delom u ponudi programa edukacije na ovom sajtu, zatim u  pregledu novijih radova ,  a detaljnije se može videti u knjizi autorke: Kompetencije za rad i rukovođenje , koja je takođe prikazana na sajtu.

Ovi podaci mogu biti smernica za start u daljim istraživanjima i edukaciji onim studentima koji planiraju karijeru u oblasti upravljanja ljudskim resursima u domaćim preduzećima.

Tehnike za unapređenje kompetencija :

  • edukacije i treninzi ,
  • koučing
  • mentorstvo i
  • samorazvoj.

Ključne reči : kompetencije za ra i rukovođenje, linijski menadžeri, zaposleni

 

KAKO RAZVITI ODGOVORNE SARADNIKE?

 Kada govorimo o verovanju u ljudski potencijal saradnika, očekujemo, pre svega da će oni prihvatiti odgovornost za sopstveni razvoj i da će uporno raditi na tome. Kada govorimo o poverenju, očekujemo da će saradnik izvršavati radne zadatke u skladu sa zadatim standardima i očekivanjima. Mek Gregor je smatrao da čovek može da nauči da prihvata odgovornost, pa i da je voli.  Danas je jasno da je prihvatanje odgovornsti pod snažnim uticajem kulturnih i društvenih vrednosti, ali i mehanizama šire institucionalne i  interne oragnizacijske regulacije.

Odgovornu osobu karakteriše unutrašnji lokus kontrole. Ona je samostalna i na nju se rukovodilac može osloniti. Ima autora, praktičara, konsultanata  u oblasti HRM koji smataju da je postizanje samoodgovornosti saradnika jedini put ka motivaciji zaposlenih ( Sprenger, 2000). S tim se, naravno, nije teško složiti, ali je svakako mnogo teže pitanje kako postići, kako doći do odgovornih saradnika. Prihvatanje odgovornosti za posao je, kao i svaka druga ljudska osobina, pod uticajem dispozicija pojedinca, dublje strukturiranih dimenzija ličnosti, nasleđenih, stečenih u porodici, zatim u školi i u širem  društvenom ambijentu. Društveni ambijent u kome mi živimo nije bio i nije još uvek povoljno tle za razvijanje individualne odgovornosti. Šta u takvim uslovima može da preduzme menadžment poslovne organizacije?

Evo nekih kratkih  saveta.

  • U postupku selekcije treba se opredeljivati, za osobe koje imaju naglašenu unutrašnju motivaciju. Zato je važan profesionalni pristup selekciji.( Poznato je da postoje osobe koje izbegavaju odgovornost, koje stalno razmišljaju  kako da se iza nekoga zaklone, ko će odlučiti umesto njih.  Takve osobe, razume se, treba izbegavati u postupku selekcije,  posebno za mesta gde se moraju donositi odluke, pa čak i za jednostavne poslove, jer  obavljanje svakog  posla  nosi sa sobom konkretnu  odgovornost.)
  • Dobro odabrani saradnici treba da budu tretirani prema metodama savremenog HRM.
  • Rukovođenje je ključni instrument za razvoj odgovornosti. U tom smislu treba primenjivati efektivne metode  komunikacije i delegiranja poslova( uz metode podržavajućih komunikacija i metode rastuće zrelosti . ( Vujić , 2008)  Jasno je da razvoj odgovornosti potiče iznutra, iz samog saradnika, ali razvoj može biti sprečen, blokiran, oslabljen pod uticajem neadkevatnih postupaka rukovodilaca.
  • Hijerarhijska struktura organizacije, sa velikim brojem nivoa odlučivanja guši odgovornost saradnika. Posebno, ako nadležnosti i delokrug odgovornosti nisu jasno određeni. U tom smislu treba slediti tendencije ka smanjenju nivoa odlučivanja i , istovremeno – ka razgraničenju delokruga odgovornosti među   nivoima rukovođenja i među zaposlenima.
  • Paralelno, treba razvijati integrativnu klimu podrške i saradnje u obavljanju celine poslova od kojih zavisi uspeh organizacije, a time i položaj zaposlenih. Iscrpljivanje u stalnom opisivanju i dopisivanju poslova u razgraničenju nadležnosti , u uslovima stalnih promena u delatnosti organizacija i zahteva iz okruženja, vodi u neefektivnu birokratiju.
  • Uz sve to, jasno je da posvećeni poslu predstavljaju blago, kapital, intelektualni  i socijalni kapital organizacije.

Naravno, mnogo je lakše nabrojati šta bi trebalo da se uradi, nego to sprovesti u praksi. Šta, na primer, uraditi sa ljudima koji nisu naučili da preuzmu odgovor- nost ni u porodici ni na poslu, a koje smo zatekli u radnoj sredini? Problemi te vrste se javljaju posebno kod nas jer smo živeli u sistemu u kome su se odluke donosile u političkim centrima moći, a rukovodstva preduzeća su bila izvršioci. O zaposlenima  i njihovoj „autonomiji“ i mogućnosti delovanja  ne treba ni govoriti. Imali su sigurnost radnog mesta, a šta su bili efekti  njihovog rada , niko ozbiljno nije procenjivao ni sankcionisao. Zato ne čudi šok sa kojim se suočila kategorija ljudi proglašenih viškom, početkom ovog veka. No, ni velike zapadne, hijerarhijski organizovane kompanije po receptu klasične tradicionalne  organizacije, nisu bile ambijent koji je podsticao odgovornost.

 Odgovornost se uči

Nemački konsultant ( Sprenger,2000) navodi: „Teško je ljude terati na odgovornost i to uvek uočavamo kada su u pitanju brojni projekti sa radno samostalnim radnim grupama. Mnogi ljudi su samoodgovorno ponašanje odbacili još u detnjstvu. Tokom svog  30 do 40 godišnjeg profesionalnog života nikada nisu naučili da prihvataju odgovornost i snose posledice. Umesto toga su se, koliko god je bilo moguće, spretno prilagođavali mišljenju nadređenih i izbegavali svaku inicijativu“.

Sprenger smatra da je stil rukovođenja i organizacijska struktura uzrok neodovornosti, ali ne negira da postoje pojedinci koji su jednostavno po svojoj strukturi ličnosti  skloni da izbegavaju odgovornost.

Autor nam skreće pažnju na potrebu da se razlikuje prihvatanje odgovornosti po naređenju odozgo, od samodgovornosti, odgovornosti za samostalan rad i samostalno donošenje odluka, što je zahtev savremene poslovne organizacije. Kao odgovor na  pitanje kako postupati u situaciji kada se suočite sa odbijanjem lične odgovornosti, ovaj autor je ponudio sledeću ilustraciju: „ Ispričaću priču za koju ne znam da li se  stvarno dogodila . Ako nije, onda je dobro izmišljena. Rukovodilac odseka za razvoj preduzeća bio je poznat po svojoj naklonjenosti tome da saradnicima prepušta odgovornost. Jednoga dana kod njega je došao podređeni sa namerom  da se osigura: „U ovom slučaju stvarno ne mogu da donesem odluku“ Na to mu šef prijateljski odgovori: Ako ja umesto vas budem doneo odluku, to će, prema gruboj proceni,  koštati oko 12 000 maraka. To ću vam u 12 rata odbiti od plate – zato što obavljam vaš posao.“ Podređeni se smeškao, sve skupa shvatio kao šalu i odluku prepustio šefu. Kada je stigao obračun plate više se nije smejao“ Podređeni koji obavlja posao, za taj posao je i odgovoran.  (Sprenger , 2000).

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

⃰ Najveći deo teksta je izvod iz neobjavljenog materijala  napisanog na bazi istraživanja u okviru doktorske disertacije autorke pod nazivom: Shvatanja o ljudskoj prirodi i pristup angažovanju zaposlenih, odbranjene 2006. na Fakultetu političkih nauka u Beogradu.

Sprenger, R., K. ( 2000).  Načelo samoodgovornosti , Privredni pregled, Beograd

Vujić, D. (2008). Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, treće   izmenjeno i  izdanje, CPP, DPS, Beograd.

ŠTA JE SAMORAZVOJ?

Samorazvoj se definiše kao: „ kombinacija veština , znanja i uverenja koje omogućavaju osobi da se aktivira na postavljanju sopstvenih ciljeva i regulaciji sopstvenog ponašanja“. (Field et al, 1998). Prema ovoj grupi autora, osobe koje imaju sposobnosti samorazvoja:

  •  znaju šta žele i same određuju koje su im veštine zato potrebne.
  •  na bazi procene sopstvenih potreba definišu ciljeve i uporno rade na njihovoj realizaciji;
  •  dokazuju postojanje veština i procenu progresa prema postavljenim ciljevima.
  •  unapređuju performanse i
  •  kreiraju sopstveni pristup rešavanju problema.

Martin & Huber Marshall (1995), navode 7 komponenti samorazvoja:

1.Samosvest koja se ispoljava spososobnošću da se identifikuju i razumeju sopstvene potrebe, interesi, jake strane, ograničenja i vrednosti.

2. Samozastupanje koje se odnosi na sposobnost da se ubedljivo izraze želje, potrebe i prava, odrede i postave neophodne podrske u vezi sa svojim budućim poslom.

3. Samoefikanost koja se često odnosi na samopouzdanje – verovanje da će se očekivani ciljevi ostvariti.

4. Donošenje odluka – kompleksana veština koja uključuje postavljanje ciljeva i standard, identifikovanje informacija neophodnih za odluku, razmišljanje o   prethodnim solucijama, generisanje novih solucija, ako je potrebno i izbor najbolje opcije koja vodi ka razvijanju plana.

5. Rad na samostalnom povećanju performansi s ciljem da se postignu spososbnosti za kompletno izvršavanje zadataka i razvijanje samostalne strategije za ostvarenje postavljenog cilja.

6. Samoevaluacija uklučujući proveru da li su svi zadaci uspešno realizovani u skladu sa postavljenim ciljem.

7. Usklađivanje postignutih rezultata i ostvarenih promena sa postavljenim ciljem, standardima i planovima, ili promena cilja i plana; bolje razumevanje sopstvenih  potreba, mogućnosti i ograničenja.

Tako se, u stvari, proces samorazvoja kontinuirano odvija, prolazeći kroz cikluse samounapređenja. Za samostalno učuenje važno je da se, između ostalog, poznaju i psihološki faktori od kojih zavisi uspeh u učenju.

Iz klasične psihološke literature o faktorima uspešnog učenja odabrali smo one posebno relevantne za sticanje kompetencija :

  •  motivacija – šta se uči i zašto se uči;
  •  koncentracija – usmerenost pažnje;
  •  napor – aktivnost;
  •  organizacija – logičko povezivanje znanja u celinu;
  •  shvatanje – uvid; gde i kako primeniti naučeno;
  •  povratna informacija o naučenom  i
  •  ponavljanje, učvršćivanje gradiva.

Uvažavanje ovih faktora u praksi znači da moramo:

  •  imati u svestii razloge zbog kojih nešto učimo, posebno kada naiđemo na barijere i kolebanja u pogledu istrajnosti,
  • odvojiti vreme i obezbediti prostor koji će nam omogućiti maksimalnu usmerenost na sadržaj materije,
  • biti svesni da se bez napora ne može postići uspeh,
  • stalno misliti na mogućnost primene naučenog (predočavati u svesti situacije gde se to što učimo može primeniti i kako) i naravno –
  • ponavljati učenje (iščitavanje, vežbanje, pamćenje materije). ( prema: Vujić, 2010)

Učenje na brzinu, bez razumevanja, uz pomoć prirodnog „klikera“ možda i može, na primer, da pomogne da se dobije dobra ocena na nekoj proveri znanja, ali ne i da znanje bude trajno usvojeno i doprinese praktičnoj osposobljenosti pojedinca.

Reference

Field, S., Martin, J., Miller, R., Ward, M. & Wehmeyer, M. (1998). A practical Guide to teaching self-determination. Austin, TX: PRO-ED.

Martin, J., & Huber-Marshall, L. (1995). ChoiceMaker: A comprehensive selfdetermination transition program. Intervention in School and

Clinic, 30, 147-156.

Vujić, D. (2010). Psihologija rada – čovek i rad u savremenom poslovnom okruženju, USEE, Prometej, Novi Sad,

Detaljnije u knjizi  u pripremi: Planiranje profesionalne karijere , autorke Dobrile Vujić