Stručnjaci , praktičari u oblasti psihologije rada i organizacije , kao i kadrovske psihologije u našoj sredini , teško podnose priče političara o tzv. kadrovskom restrukturiranju koje se svodi samo na utvrđivanje viškova. Takav pristup je , između ostalog , i doveo do potpune devastacije mnogih preduzeća i impotencije institucija ili birokratizacije bez efikasnosti.
U ovom tekstu će biti ukratko reči o organizacionom i kadrovskom restrukturiranju i pristupu uvođenju HRM ( engl. Human Resource Management- HRM ili upravljanje ljudskim resursima) u dve osnovne grupe organizacija (preduzeća, odnosno institucija), tipičnih za našu sredinu, u aktuelnoj situaciji i to u:
- preduzećima (institucijama) koje su funkcionisale i u prethodnom sistemu i koja su u fazi transformacije – u daljem tekstu: organizacije u transformaciji i
- novonastalim , privatnim preduzećima– u daljem tekstu: novonastala preduzeća. Ova podela ne pokriva u potpunosti sve pojedinačne entitete, ali može da bude dovoljno instruktivna za opšti pristup rešavanju problema uvođenja HRM u konkretnim organizacijama. MNK se izuzimaju, jer svaka od njih ima već razrađen svoj specifičan pristup HRM.
U prvom slučaju, reč je o transformaciji postojećeg pristupa upravljanju ljudskim potencijalima i uvođenju HRM, a u drugom uglavnom, samo o uvođenju HRM.
U organizacijama u transformaciji obično se javljaju sledeći problemi:
- viškovi zaposlenih,
- potreba za promenom: strukture zaposlenih, po zanimanjima, znanjima, kompetencijama i
- potreba za promenom pristupa upravljanju ljudskim resursima.
Proces uvođenja promena bazira se na rezultatima dijagnoze stanja ljudskog potencijala. Međutim, savremeni proces HRM je integralni deo menadžmenta organizacije i ne može se uspešno primeniti bez promene same organizacije. Sam termin transformacija, prema Vebsterovom rečniku je: „promena preoblikovanjem strukture, prirode nečega“. ( Armstrong,2001, u Vujić , 2008). To znači da ovaj proces može da se izvodi samo timski , primenom interdisciplinarnog znanja i umeća ili kompetencija.
Transformacija upravljanja ljudskim potencijalima u organizaciji odvija se paralelno ili na osnovu organizacione transformacije kroz sledeće dve globalne grupe aktivnosti:
1.transformaciju postojeće strukture zaposlenih i
2.uvođenje savremenog koncepta HRM.
(1) Transformacija postojeće strukture zaposlenih
Ova aktivnost je, u zapadnim kompanijama, prvi put masovno sprovođena još osamdesetih godina prošlog veka i tada je nazvana velikim spremanjem. Realizuje se kroz:
- opis i analizu poslova;
- pažljivu procenu uspešnosti i potencijala svakog saradnika primenom odgovarajućih tehnika HRM;
- poveravanje (na osnovu procene), odgovarajućih (novih) pozicija i uloga saradnicima (job matching);
- planiranje HRM aktivnosti za sticanje dodatnih znanja i veština zaposlenih;
- planiranje aktivnosti za unapređenje organizacionog ponašanja zaposlenih;
- utvrđivanja viška zaposlenih;
- planiranja novog zapošljavanja;
- planiranje aktivnosti za transformaciju organizacijskog ambijenta (motivi-sanja, rukovođenja, organizacione kulture).
Koliku važnost će imati svaka navedenih aktivnosti zavisi od situacije u konkretnoj organizaciji (raspoloživih materijalnih resursa, vrste delatnosti…), zatim od dijagnoze stanja i razvojnih ciljeva organizacije… Sve ove aktivnosti sprovode se primenom HRM tehnika i najbolje je poveriti ih eksternim HR konsultantima. To međutim, samo po sebi podrazumeva uključivanje menadžmenta organizacije i stručnjaka – saradnika. Uostalom, ceo postupak se radi prema predlogu projekta koji usvaja top menadžment, a to znači, između ostalog, da su za svaku aktivnost predviđeni odgovarajući realizatori.
Kod nas se ovi procesi uglavnom nedovoljno poznaju, pojednostavljuju i izjednačavaju sa utvrđivanjem i rešavanjem viškova zaposlenih i usvajanjem nove organizacione šeme.
Procena potencijala postojećih zaposlenih i poveravanje (novih) radnih uloga
Kada se razgovara o uvođenju koncepta HRM, nezaobilazno pitanje je – šta sa postojećim zaposlenima, koji imaju svoje radne navike, stavove, način razmišljanja; kako njih učiniti efektivnijim u novim uslovima, promeniti im način ponašanja? Promena svesti i ponašanja je proces koji se inače sporo i postepeno odvija kroz promenu vlasničke i organizacione strukture, očekivanja rukovodilaca, koja se u kontinuitetu stavljaju do znanja saradnicima, edukaciju, promenu ambijenta…
U novonastalim okolnostima, neki pojedinci će lakše prihvatiti nove zahteve i izdvojiti se svojim angažmanom, tako da neće biti teško da im se poveri. odgovarajuća nova pozicija. Sa drugima pak, to ne mora biti slučaj. Procenu treba da izvrši linijski menadžment i stručna služba, ako postoji, ili se mogu angažovati i eksterni konsultanti, profesionalci.
U praksi se uočava tendencija potcenjivanja i marginalizovanja starije radne snage i orjentacija na mlade. To može biti stvar politike vlasnika, ali država je dužna da brine o poštovanju zabrane svih vrsta diskriminacije.
Aktivnost koju je najteže sprovesti – utvrđivanje i rešavanje viškova zaposlenih
Ono što je važno istaći je činjenica da je svako restrukturiranje u organizaciji, a pogotovu ono koje uključuje i utvrđivanje viškova, praćeno burnim emotivnim reakcijama zaposlenih, da dolazi do jakih motivacionih potresa i lančanih posledica na ukupno psihofizičko zdravlje ljudi i to, pre svega, u prvom susretu sa situacijom masovnog utvrđivanja viškova. To važi i za transformacije i restrukturiranja koje su se sprovodile u razvijenim sredinama.
Razvijeni svet se odavno suočio sa potrebom rešavanja viškova zaposlenih. Poznata je praksa za podršku radnicima (ne samo materijalna) koji ostanu bez posla zbog gašenja radnih mesta u pojedinim sektorima koji se pokažu neracionalnim i neprofitabilnim. Istovremeno, razvijeno tržište radne snage pružalo je i pruža mogućnost alternativnog zaposlenja, kao i sticanja kompetencija za novo zaposlenje. Otežavajući faktori su svakako globalna trka za profitom i razvoj tehnologije koji prosto dovode do gutanja radnih mesta. ( detaljnije u Vujić , 2008; 2015) .
2. Uvođenje savremne HRM koncepcije
Za ozdravljenje preduzeća i institucija važno je instaliranje za nas još uvek novog pristupa upravljanju ljudskim resursima. Ako bi se nastavilo po starom neprofesionalnom načinu upravljanja – klinci bi rekli – džaba smo krečili. Sve bi ubrzo bilo isto i tako – u KRUG.
Ovde su prikazane osnovne HR funkcije najčešće navođene u izvorima koji se bave savremenim HRM.
- Analiza posla ,
- Planiranje ljudskih resursa ,
- Regrutovanje i selekcija,
- Trening i razvoj,
- Plaćanje i uslovi rada,
- Povrede na radu i radna disciplina,
- Odnosi na radu i komunikacije,
- Administracija i ugovori o zapošljavanju,
- Zdravlje i bezbednost,
- Otpuštanje,
- Menadžment kulturom,
- Menadžment znanjem. (Izvor: Redman and Wilkinson, 2006, prema Vujić , 2008).
Dans, u uslovima resursno štedljive orijentacije , mnoge od ovih funkcija se poveravaju organizacijama izvan preduzeća i institucija ( tzv.autsorsovanje )
Kod nas mnoge organizacije imaju tzv. organizacione šeme sa ucrtanim nazivima nekih od ovih HR funkcija , ali njihova realizacija se uglavnom odlaže ili pojednostavljuje.
Reference:
Vujić, D. (2008). Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, treće izmenjeno i izdanje, CPP, DPS, Beograd.
Vujić, D. (2015) Kompetencije za rad i rukovođenje – novi izazovi primenjene psihologije i menadžmenta ljudskih resursa, CPP, DPS,Beograd.