The Blog

PREDUZETNIČKA ORIJENTACIJA I PREDUZETNIŠTVO – psihološki i drugi aspekti

OKRUGLI STO POD NAZIVOM :

„PREDUZETNIČKA ORIJENTACIJA I PREDUZETNIŠTVO– psihološki  i drugi aspekti “

Sabor psihologa , 2016.

Voditelj: Dobrila Vujić,

e-mail : vujicd@ eunet. rs ; www.hrmvujic.com

Učesnici : Mirjana Franceško, Dobrila Vujić, Marija Manasijević, Vladimir Njegomir sa  Fakulteta  za pravne i poslovne studije, Novi Sad, Jelena Sladojević Matić, Univerzitet Singidunum, Beograd. Svetlana Ivačković, EKO SAN, Beograd.

Rezime

Cilj rasprave na ovom Okruglom stolu je  je osvetljavanje  psiholoških karakteristika i ponašanja  preduzetnika, a zatim i drugih aspekata složenog fenomena preduzetništva.

Na samom početku valja definisati šta se podrazumeva pod pojmom preduzetništvo ili  šta je uopšte preduzetništvo?

Različite definicije preduzetništva proističu iz  različitih škola mišljenja. Uopšteno rečeno, razlikuju se tri  pristupa izučavanju fenomena preduzetništva:

  • preduzetništvo kao ekonomska funkcija,
  • preduzetništvo kao karakteristika pojedinaca i
  • preduzetništvo kao način ponašanja.

Određenje koje se čine dovoljno obuhvatnim i funkcionalnim glasi: Preduzetništvo je potencijalna mogućnost i sposobnost da se uoči šansa na tržištu i /u društvu   i da se ona iskoristi. To je proces »kreiranja šanse« .

Na Harvadskoj poslovnoj školi  preovladava definicija po kojoj preduzetništvo predstavlja neumorno i istrajno angažovanje na realizaciji neke šanse, odnosno prilike, nezavisno od resursa kojima se

upravlja.Pored preduzetništva usmerenog na ostvarenje komercijalnog rezultata, važno je i preduzetništvo koje ima za cilj stvaranje novih, poželjnih društvenih vrednosti.

Definicije preduzetništva kao ekonomske i socijalne funkcije imaju puno opravdanje, ali odmah slede pitanja:  da li svi ljudi imaju sposobnost da uoče šansu na tržištu ili društvenu potrebu i da je kreiraju; da li svi ljudi mogu biti preduzetnici i ako ne mogu, koje osobine imaju preduzetnici. Da li je recimo za vođenje preduzeća dovoljno  imati  samo ideju,  novac, program, ili i nešto drugo. O tome se u našoj javnosti malo zna. Tako dolazimo do potrebe da definišemo ličnost i ponašanje preduzetnika. Kaže se da  je preduzetnik  inovator i centralni agens promena. Preduzetnik vidi promenu ne kao  opasnost, već kao izazov i kao nešto normalno i zdravo. On  traži promene, odgovara  na njih i koristi ih kao mogućnosti i šanse.

U stručnoj literaturi se navodi  da uspešan preduzetnik ima poseban skup osobina ličnosti.

Poznato je da su osobine ličnosti  delom nasledne, ali se i formiraju pod uticajem sredinskih faktora, još od najranijeg detinjstva, u porodici, zatim u školi, i tokom celog perioda razvoja. Naš prethodni socijalistički  statični,  privredni ambijent, u kome je država imala zaštitničku ulogu za neuspešne, a ograničavajuću za uspešne nije bio  rasadnik ljudi sa preduzetničkom orijentacijom. U okviru ovog

O S  akcenat će biti na osobinama ličnosti,  ponašanju i kompetencijama koje vode ka uspehu u stvaranju novih  materijalnih i društvenih vrednosti .

Ključne reči: preduzetnička orijentacija, preduzetništvo, preduzetnik, osobine ličnosti, kompetencije

 

 

 

 

 

KADROVSKO RESTRUKURIRANJE – UTVRĐIVANJE VIŠKOVA NIJE DOVOLJNO

Stručnjaci , praktičari  u oblasti psihologije rada i organizacije , kao i kadrovske psihologije  u našoj sredini , teško podnose priče političara o tzv. kadrovskom restrukturiranju  koje se svodi samo na utvrđivanje viškova. Takav pristup je , između ostalog , i doveo do potpune devastacije mnogih preduzeća  i  impotencije institucija ili birokratizacije bez efikasnosti.

U ovom tekstu  će biti  ukratko reči o organizacionom i kadrovskom restrukturiranju i pristupu uvođenju HRM (  engl. Human Resource Management- HRM ili upravljanje ljudskim resursima)  u dve osnovne grupe organizacija (preduzeća, odnosno institucija), tipičnih za našu sredinu, u aktuelnoj situaciji i to u:

  • preduzećima (institucijama) koje su funkcionisale i u prethodnom sistemu i koja su u fazi transformacije – u daljem tekstu: organizacije u transformaciji i
  • novonastalim , privatnim preduzećima– u daljem tekstu: novonastala preduzeća. Ova podela ne pokriva u potpunosti sve pojedinačne entitete, ali može da bude dovoljno instruktivna za opšti pristup rešavanju problema uvođenja HRM u konkretnim organizacijama. MNK se izuzimaju, jer svaka od njih ima već razrađen svoj specifičan pristup HRM.

U prvom slučaju, reč je o transformaciji postojećeg pristupa upravljanju ljudskim potencijalima i uvođenju HRM, a u drugom uglavnom, samo o uvođenju HRM.

U organizacijama u transformaciji obično se javljaju sledeći problemi:

  • viškovi zaposlenih,
  • potreba za promenom: strukture zaposlenih, po zanimanjima, znanjima, kompetencijama i
  • potreba za promenom pristupa upravljanju ljudskim resursima.

Proces uvođenja promena bazira se na rezultatima dijagnoze stanja ljudskog potencijala. Međutim,  savremeni proces HRM je integralni deo menadžmenta organizacije i ne može  se uspešno primeniti bez promene same organizacije. Sam termin transformacija, prema Vebsterovom rečniku je: „promena preoblikovanjem strukture, prirode nečega“. ( Armstrong,2001, u Vujić , 2008). To znači da ovaj proces može da se izvodi samo timski ,  primenom interdisciplinarnog znanja i umeća ili kompetencija.

Transformacija upravljanja ljudskim potencijalima u organizaciji odvija se paralelno ili na osnovu organizacione transformacije kroz sledeće dve globalne grupe aktivnosti:

1.transformaciju postojeće strukture zaposlenih i

2.uvođenje savremenog koncepta HRM.

(1) Transformacija postojeće strukture zaposlenih

Ova aktivnost je, u zapadnim kompanijama, prvi put masovno sprovođena još osamdesetih godina prošlog veka i tada je nazvana velikim spremanjem. Realizuje se kroz:

  1. opis i analizu poslova;
  2. pažljivu procenu uspešnosti i potencijala svakog saradnika primenom odgovarajućih tehnika HRM;
  3. poveravanje (na osnovu procene), odgovarajućih (novih) pozicija i uloga saradnicima (job matching);
  4. planiranje HRM aktivnosti za sticanje dodatnih znanja i veština zaposlenih;
  5. planiranje aktivnosti za unapređenje organizacionog ponašanja zaposlenih;
  6. utvrđivanja viška zaposlenih;
  7. planiranja novog zapošljavanja;
  8. planiranje aktivnosti za transformaciju organizacijskog ambijenta (motivi-sanja, rukovođenja, organizacione kulture).

Koliku važnost će imati svaka  navedenih aktivnosti zavisi od  situacije u konkretnoj organizaciji (raspoloživih materijalnih resursa, vrste delatnosti…), zatim od dijagnoze stanja i razvojnih ciljeva organizacije… Sve ove aktivnosti sprovode se primenom HRM tehnika i najbolje je poveriti ih eksternim HR konsultantima. To međutim, samo po sebi podrazumeva uključivanje menadžmenta organizacije i stručnjaka – saradnika. Uostalom, ceo postupak se radi prema predlogu projekta koji usvaja top menadžment, a to znači, između ostalog, da su za svaku aktivnost predviđeni odgovarajući realizatori.

Kod nas se ovi procesi uglavnom nedovoljno poznaju, pojednostavljuju i izjednačavaju sa utvrđivanjem i rešavanjem viškova zaposlenih i usvajanjem nove organizacione šeme.

 Procena potencijala postojećih zaposlenih i poveravanje (novih) radnih uloga

Kada se razgovara o uvođenju koncepta HRM, nezaobilazno pitanje je – šta sa postojećim zaposlenima, koji imaju svoje radne navike, stavove, način razmišljanja; kako njih učiniti efektivnijim u novim uslovima, promeniti im način ponašanja? Promena svesti i ponašanja je proces koji se inače sporo i postepeno odvija kroz promenu vlasničke i organizacione strukture, očekivanja rukovodilaca, koja se u kontinuitetu stavljaju do znanja saradnicima, edukaciju, promenu ambijenta…

U novonastalim okolnostima, neki pojedinci će lakše prihvatiti nove zahteve i izdvojiti se svojim angažmanom, tako da neće biti teško da im se poveri. odgovarajuća nova pozicija. Sa drugima pak, to ne mora biti slučaj.  Procenu treba da izvrši linijski menadžment i stručna služba, ako postoji, ili se mogu angažovati i eksterni konsultanti, profesionalci.

U praksi se uočava tendencija potcenjivanja i marginalizovanja starije radne snage i orjentacija na mlade. To može biti stvar politike vlasnika, ali država je dužna da brine o poštovanju zabrane svih vrsta diskriminacije.

Aktivnost koju je najteže sprovesti – utvrđivanje i rešavanje viškova zaposlenih

 Ono što je važno istaći je činjenica da je svako restrukturiranje u organizaciji, a pogotovu ono koje uključuje i utvrđivanje viškova, praćeno burnim emotivnim reakcijama zaposlenih, da dolazi do jakih motivacionih potresa i lančanih posledica na ukupno psihofizičko zdravlje ljudi i to, pre svega, u prvom susretu sa situacijom masovnog utvrđivanja viškova. To važi i za transformacije i restrukturiranja koje su se sprovodile u razvijenim sredinama.

Razvijeni svet se odavno suočio sa potrebom rešavanja viškova zaposlenih. Poznata je praksa  za podršku radnicima (ne samo materijalna)  koji ostanu bez posla  zbog gašenja radnih mesta u pojedinim sektorima koji se pokažu neracionalnim i neprofitabilnim. Istovremeno, razvijeno tržište radne snage pružalo je i pruža mogućnost alternativnog zaposlenja, kao i sticanja kompetencija za novo zaposlenje. Otežavajući  faktori su svakako globalna trka za profitom i razvoj tehnologije koji  prosto dovode do  gutanja radnih mesta.  ( detaljnije u Vujić , 2008; 2015) .

2.  Uvođenje savremne HRM koncepcije

Za ozdravljenje preduzeća i institucija važno je instaliranje za nas još uvek novog pristupa upravljanju ljudskim resursima. Ako bi se nastavilo po starom neprofesionalnom načinu upravljanja – klinci bi rekli – džaba smo krečili. Sve bi ubrzo bilo isto  i tako – u KRUG.

Ovde su prikazane  osnovne  HR funkcije najčešće navođene   u izvorima koji se bave savremenim HRM.

  •  Analiza posla ,
  • Planiranje  ljudskih resursa ,
  • Regrutovanje i selekcija,
  • Trening i razvoj,
  • Plaćanje i uslovi rada,
  • Povrede na radu i radna disciplina,
  • Odnosi na radu i komunikacije,
  • Administracija i ugovori o zapošljavanju,
  • Zdravlje i bezbednost,
  • Otpuštanje,
  • Menadžment kulturom,
  • Menadžment znanjem.      (Izvor:   Redman and Wilkinson, 2006, prema Vujić , 2008).

Dans, u uslovima resursno štedljive orijentacije , mnoge od ovih funkcija se poveravaju  organizacijama izvan preduzeća i institucija ( tzv.autsorsovanje )

Kod nas mnoge organizacije imaju tzv. organizacione šeme sa ucrtanim  nazivima nekih od ovih HR funkcija , ali njihova realizacija se uglavnom odlaže ili pojednostavljuje.

Reference:

Vujić, D. (2008). Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, treće   izmenjeno i  izdanje, CPP, DPS, Beograd.

Vujić,  D. (2015)  Kompetencije za rad i rukovođenje – novi izazovi primenjene psihologije i  menadžmenta ljudskih resursa,  CPP, DPS,Beograd.