KADROVSKO RESTRUKURIRANJE – UTVRĐIVANJE VIŠKOVA NIJE DOVOLJNO

Stručnjaci , praktičari  u oblasti psihologije rada i organizacije , kao i kadrovske psihologije  u našoj sredini , teško podnose priče političara o tzv. kadrovskom restrukturiranju  koje se svodi samo na utvrđivanje viškova. Takav pristup je , između ostalog , i doveo do potpune devastacije mnogih preduzeća  i  impotencije institucija ili birokratizacije bez efikasnosti.

U ovom tekstu  će biti  ukratko reči o organizacionom i kadrovskom restrukturiranju i pristupu uvođenju HRM (  engl. Human Resource Management- HRM ili upravljanje ljudskim resursima)  u dve osnovne grupe organizacija (preduzeća, odnosno institucija), tipičnih za našu sredinu, u aktuelnoj situaciji i to u:

  • preduzećima (institucijama) koje su funkcionisale i u prethodnom sistemu i koja su u fazi transformacije – u daljem tekstu: organizacije u transformaciji i
  • novonastalim , privatnim preduzećima– u daljem tekstu: novonastala preduzeća. Ova podela ne pokriva u potpunosti sve pojedinačne entitete, ali može da bude dovoljno instruktivna za opšti pristup rešavanju problema uvođenja HRM u konkretnim organizacijama. MNK se izuzimaju, jer svaka od njih ima već razrađen svoj specifičan pristup HRM.

U prvom slučaju, reč je o transformaciji postojećeg pristupa upravljanju ljudskim potencijalima i uvođenju HRM, a u drugom uglavnom, samo o uvođenju HRM.

U organizacijama u transformaciji obično se javljaju sledeći problemi:

  • viškovi zaposlenih,
  • potreba za promenom: strukture zaposlenih, po zanimanjima, znanjima, kompetencijama i
  • potreba za promenom pristupa upravljanju ljudskim resursima.

Proces uvođenja promena bazira se na rezultatima dijagnoze stanja ljudskog potencijala. Međutim,  savremeni proces HRM je integralni deo menadžmenta organizacije i ne može  se uspešno primeniti bez promene same organizacije. Sam termin transformacija, prema Vebsterovom rečniku je: „promena preoblikovanjem strukture, prirode nečega“. ( Armstrong,2001, u Vujić , 2008). To znači da ovaj proces može da se izvodi samo timski ,  primenom interdisciplinarnog znanja i umeća ili kompetencija.

Transformacija upravljanja ljudskim potencijalima u organizaciji odvija se paralelno ili na osnovu organizacione transformacije kroz sledeće dve globalne grupe aktivnosti:

1.transformaciju postojeće strukture zaposlenih i

2.uvođenje savremenog koncepta HRM.

(1) Transformacija postojeće strukture zaposlenih

Ova aktivnost je, u zapadnim kompanijama, prvi put masovno sprovođena još osamdesetih godina prošlog veka i tada je nazvana velikim spremanjem. Realizuje se kroz:

  1. opis i analizu poslova;
  2. pažljivu procenu uspešnosti i potencijala svakog saradnika primenom odgovarajućih tehnika HRM;
  3. poveravanje (na osnovu procene), odgovarajućih (novih) pozicija i uloga saradnicima (job matching);
  4. planiranje HRM aktivnosti za sticanje dodatnih znanja i veština zaposlenih;
  5. planiranje aktivnosti za unapređenje organizacionog ponašanja zaposlenih;
  6. utvrđivanja viška zaposlenih;
  7. planiranja novog zapošljavanja;
  8. planiranje aktivnosti za transformaciju organizacijskog ambijenta (motivi-sanja, rukovođenja, organizacione kulture).

Koliku važnost će imati svaka  navedenih aktivnosti zavisi od  situacije u konkretnoj organizaciji (raspoloživih materijalnih resursa, vrste delatnosti…), zatim od dijagnoze stanja i razvojnih ciljeva organizacije… Sve ove aktivnosti sprovode se primenom HRM tehnika i najbolje je poveriti ih eksternim HR konsultantima. To međutim, samo po sebi podrazumeva uključivanje menadžmenta organizacije i stručnjaka – saradnika. Uostalom, ceo postupak se radi prema predlogu projekta koji usvaja top menadžment, a to znači, između ostalog, da su za svaku aktivnost predviđeni odgovarajući realizatori.

Kod nas se ovi procesi uglavnom nedovoljno poznaju, pojednostavljuju i izjednačavaju sa utvrđivanjem i rešavanjem viškova zaposlenih i usvajanjem nove organizacione šeme.

 Procena potencijala postojećih zaposlenih i poveravanje (novih) radnih uloga

Kada se razgovara o uvođenju koncepta HRM, nezaobilazno pitanje je – šta sa postojećim zaposlenima, koji imaju svoje radne navike, stavove, način razmišljanja; kako njih učiniti efektivnijim u novim uslovima, promeniti im način ponašanja? Promena svesti i ponašanja je proces koji se inače sporo i postepeno odvija kroz promenu vlasničke i organizacione strukture, očekivanja rukovodilaca, koja se u kontinuitetu stavljaju do znanja saradnicima, edukaciju, promenu ambijenta…

U novonastalim okolnostima, neki pojedinci će lakše prihvatiti nove zahteve i izdvojiti se svojim angažmanom, tako da neće biti teško da im se poveri. odgovarajuća nova pozicija. Sa drugima pak, to ne mora biti slučaj.  Procenu treba da izvrši linijski menadžment i stručna služba, ako postoji, ili se mogu angažovati i eksterni konsultanti, profesionalci.

U praksi se uočava tendencija potcenjivanja i marginalizovanja starije radne snage i orjentacija na mlade. To može biti stvar politike vlasnika, ali država je dužna da brine o poštovanju zabrane svih vrsta diskriminacije.

Aktivnost koju je najteže sprovesti – utvrđivanje i rešavanje viškova zaposlenih

 Ono što je važno istaći je činjenica da je svako restrukturiranje u organizaciji, a pogotovu ono koje uključuje i utvrđivanje viškova, praćeno burnim emotivnim reakcijama zaposlenih, da dolazi do jakih motivacionih potresa i lančanih posledica na ukupno psihofizičko zdravlje ljudi i to, pre svega, u prvom susretu sa situacijom masovnog utvrđivanja viškova. To važi i za transformacije i restrukturiranja koje su se sprovodile u razvijenim sredinama.

Razvijeni svet se odavno suočio sa potrebom rešavanja viškova zaposlenih. Poznata je praksa  za podršku radnicima (ne samo materijalna)  koji ostanu bez posla  zbog gašenja radnih mesta u pojedinim sektorima koji se pokažu neracionalnim i neprofitabilnim. Istovremeno, razvijeno tržište radne snage pružalo je i pruža mogućnost alternativnog zaposlenja, kao i sticanja kompetencija za novo zaposlenje. Otežavajući  faktori su svakako globalna trka za profitom i razvoj tehnologije koji  prosto dovode do  gutanja radnih mesta.  ( detaljnije u Vujić , 2008; 2015) .

2.  Uvođenje savremne HRM koncepcije

Za ozdravljenje preduzeća i institucija važno je instaliranje za nas još uvek novog pristupa upravljanju ljudskim resursima. Ako bi se nastavilo po starom neprofesionalnom načinu upravljanja – klinci bi rekli – džaba smo krečili. Sve bi ubrzo bilo isto  i tako – u KRUG.

Ovde su prikazane  osnovne  HR funkcije najčešće navođene   u izvorima koji se bave savremenim HRM.

  •  Analiza posla ,
  • Planiranje  ljudskih resursa ,
  • Regrutovanje i selekcija,
  • Trening i razvoj,
  • Plaćanje i uslovi rada,
  • Povrede na radu i radna disciplina,
  • Odnosi na radu i komunikacije,
  • Administracija i ugovori o zapošljavanju,
  • Zdravlje i bezbednost,
  • Otpuštanje,
  • Menadžment kulturom,
  • Menadžment znanjem.      (Izvor:   Redman and Wilkinson, 2006, prema Vujić , 2008).

Dans, u uslovima resursno štedljive orijentacije , mnoge od ovih funkcija se poveravaju  organizacijama izvan preduzeća i institucija ( tzv.autsorsovanje )

Kod nas mnoge organizacije imaju tzv. organizacione šeme sa ucrtanim  nazivima nekih od ovih HR funkcija , ali njihova realizacija se uglavnom odlaže ili pojednostavljuje.

Reference:

Vujić, D. (2008). Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, treće   izmenjeno i  izdanje, CPP, DPS, Beograd.

Vujić,  D. (2015)  Kompetencije za rad i rukovođenje – novi izazovi primenjene psihologije i  menadžmenta ljudskih resursa,  CPP, DPS,Beograd.

It's only fair to share...Share on FacebookShare on Google+Pin on PinterestTweet about this on TwitterShare on TumblrEmail this to someoneShare on LinkedIn
Comments ( 0 )

    Leave A Comment

    Your email address will not be published. Required fields are marked *