ZAŠTO JE VAŽNO VEROVANJE U LJUDSKI POTENCIJAL?

 

Verovanje pojedinca u sopstveni potencijal

 Najpre, šta se podrazumeva pod ljudskim potencijalom? Definisanje ovog pojma povezano je svakako sa shvatanjem ljudske prirode, odnosno sa tim,  kako se opaža ljudska priroda – „da li su to one odlike koje opažamao kao načine ponašanja u konkretnoj situaciji, ili je reč o dubljoj organizaciji  koju tek delom realizujemo u konkretnoj situaciji i koja pretpostavlja mnogo više od toga” (Bojanović, 1999). Ako se pođe od razvojne perspektive pojedinca i orijentacije humanističke psihologije, jasno je da će  se  čovek posmatrati ne samo kao „datost”, već i kao „zadataost”.Uostalom, današnji pos- lovni ambijent pred zaposlene, kao imperativ postavlja prilagođavanje kontinuiranim  promen ama i fleksibilnost, a zatim i stalno, doživotno učenje (Long Life Learning – LLL). Samorazvoj i samousmera -vanje nije više privilegija retkih pojedinaca, već opšti uslov egzistencijalnog opstanka. Nezavisno od naučnog stanovišta, poslovno okruženje nameće novu filozofiju u kojoj sebe same i zaposlene, ako smo u ulozi rukovodioca, moramo da posmatramo kao potencijal, ili „prisutnu, ali ne (do kraja)  ispo- ljenu sposobnost izvođenja nekih operacija” (prema Krstić, D.,1988). S druge strane, mogućnosti za zapošljavanje, izbor zanimanja, pa dakle i za razvoj potencijala, sve su manje. Mnogi ljudi danas ne mogu da nađu zaposlenje, ili su egzistencijalno prinuđeni da se školuju, ili prekvalifikuju za zanimanje koje se traži, a koje ne mora biti baš u skladu sa njihovim aktuelnim kompetencijama (prema Bolčiću, 2003). Dakle, pojedinac danas mora da veruje i razvija sve svoje raspoložive potencijale jer je to uslov za razvoj karijere i radno angažovanje u svetu stalnih i radikalnih promena. Danas je skoro podjednako važna odanost sopstvenoj karijeri, kao i  odanost organizaciji.

Zašto je važno da rukovodioci veruju u potencijal svojih mladih saradnika

 Verovanje u ljudski potencijal zaposlenih, posebno mladih, od strane rukovodilaca ( menadžera i lidera ) važno je iz mnogo razloga i o tome su napisani tomovi knjiga, prvenstveno u prošlom veku. Setimo se samo čuvene knjige The Human Side of the Enterprise. Sada je  trend : orijentacija na rezultat i poslodavci traže  gotove kandidate za zaposlenje, a odgovornost za razvoj prebačena je velikim delom na pojedinca. Tržište radne snage i resursno štedljiva orijentacija diktiraju uslove. Međutim, kandidat za zapošljavanje može biti u startu odgovarajući ali promene u organizaciji zahtevaju nova znanja i veštine. Organizacija se razvija i inovira svoj način proizvodnje i poslovanja ili propada. Ljudi takođe moraju kontinuirano da uče. Nije slučajno danas pitanje broj 1. – naučiti kako da se uči .

Zato je u savremenom menadžmentu važno verovanje u snagu ljudskog potencijala? Od toga koliko menadžment veruje u ljudski potencijal zavisi stil rukovođenja. Stil rukovođenja boji klimu i kulturu organizacije u svim segmentima: Utiče, na primer,  na pristup :

  • planiranju i razvoju ,
  • kontroli ,
  • motivisanju zaposlenih ,
  • stvaranju uslova za učenje i razvoj zaposlenih,
  • međuljudske odnose ,
  • pojavu mobinga …

Poznato je da Piter Draker ( 1992) definiše rukovođenje „ kao prirodnu, nenametljivu sposobnost za inspirisanje ljudi“… „Ali to je moguće samo ako postoji  duboko utemeljeno poštovanje i istinsko interesovanje za ljude“.

U jednom istraživanju sprovedenom 2006. u našim preduzećima na uzorku od 317 zaposlenih  dobijeni su rezultati  da  ispitanici sa shvatanjem o čoveku kao racionalno – ekonomskom biću ( dakle oni koji ne veruju u ljudski potencijal ) smatraju korisnim samo dva mehanizma angažovanja ljudskog potencijala i to : uspostavljanje sistema  stroge i direktne kontrole metoda rada  (r = 0,159; statistički značajan na nivou 001) i   uvođenje stroge discipline korišćenja radnog vremena (r = 0,167; statistički značajan na nivou 001). ( Vujić , 2006). Rukovodilac sa shvatanjem o ljudima kao racionalno – ekonomskim bićima, s obzirom da ne veruje da ljudi imaju  potrebu da  ispolje sopstveni radni potencijal, sam po sebi, već  da  rade isključivo zbog novca, kada proceni da se do novca teško može doći (što je čest slučaj u našoj sredini), ostaje blokiran; on jednostavno nema rešenje. Od rukovodilaca sa tradicionalističkim shvatanjima o ljudskoj prirodi i radu, najčešće se ne mogu se očekivati predlozi rešenja kako preduzeće da dođe  do većih zarada, ne može se očekivati  postavljanje ciljeva koje preduzeće treba da ostvari da bi se stvorili uslovi za nagrađivanje zaposlenih. Rukovodioci i izvršioci sa ovakvim shvatanjem su često bez inicijative, rade samo ono što im se naredi  odozgo  i – pod pritiskom, kada moraju. Maksimalan domet rukovodi dilaca sa ovakvim shvatanjem je zalaganje za opis posla uvođenje standarda rada i ponašanja i na toj osnovi sistema raspodele zarada. Pri tom, ove bazične funkcije nikako ne treba potcenjivati. One su  neophodne , ali nisu dovoljne.

 Verovanje, ali i poverenje

Ovde treba naglasiti razliku između verovanja u snagu ljudskog potencijala uopšte – verovanja da svaki  pojedinac može više i bolje i poverenja da će konkretan saradnik uraditi dobro konkretan zadatak.  Prvo je bazično verovanje i ono je sastavni deo životne i menadžerske filozofije. Ono deluje na početku sticanja kompetencija za konkretno angažovanje, a poverenje se stiče postepeno  zavisno od postignutih kompetencija zaposlenog i  pokazanih rezultata. Verovanje u ljudski potencijal ne isključuje realnu procenu potencijala (dispozicija) koje pojedinac ima. Naprotiv, obaveza i menadžera i lidera je da dobro upozna dispozicije ( nasleđene, stečene, sklonosti, sposobnosti, osobine, talente) saradnika i da  veruje da oni te potencijale mogu da realizuju. To isto važi i za svakog pojedinca lično. Ne radi se dakle o verovanju da svi mogu sve, već o tome da svako treba da iskoristi sopstvene potencijale kojih često i nije svestan, a i sredina nije spremna da ih prepozna. Reklo bi se da je verovanje u ljudski potencijal bazična filozofija koja  pogoduje stvaranju povoljnog ambijenta za sticanje kompetencija, razvijanje odgovornosti i zrelosti saradnika za samostalan rad, za samokontrolu, a time i za menadžment na bazi poverenja. Poverenje se razvija, ali to više nije stvar samo menadžera nego i zaposlenih. Poverenje se poklanja onome ko ga zaslužuje i to za konkretan posao ili ulogu. Zato je važno uvesti praksu kontinuranog praćenja i procene rezltata rada i ponašanja zaposlenih. Pitanje, na koji znamo odgovor,  je – kakva je praksa u  našim preduzećima u pogledu primene tehnike procene uspešnosti?

Šta se  konkretno  može uraditi na planu povećanja bazičnog verovanja u ljudski potencijal?

Selekcijom menadžera i lidera  može se:

  • davati prednost pojedincima koji veruju u ljudski potencijal, koji veruju i u sopstveni potencijal, imaju izraženo samopouzdanje, pozitivan odnos prema radu i životu uopšte.
  • Stručnjaci za selekciju, psiholozi znaju koje osobine ličnosti i koje ponašanje ukazuju na prisustvo ovakve filozofije i raspolažu tehnikama provere. Tu su, na primer, korisne kvalitativne tehnike selekcije ( intervju na bazi kompetencija , testovi rasuđivanja… Prema Vujić ,2015).
  • Posebno je važno da se na pozicijama vrhovnog menadžmenta, menadžera za razvoj i HR menadžera nađu osobe koje istinski veruju u ljudski potencijal i mogućnosti njegovog razvoja. Shvatanja o ljudskoj prirodi nisu u psihološkom  smislu izolovana u odnosu na osobine ličnosti, vrednosti, stavove, pa i sklonosti pojedinca.

 Edukacijom i treningom se može:

  • raditi na razvijanju svesti o važnosti verovanja u potencijal i mogućnosti ljudi, kako menadžera tako i saradnika,
  • razvijati sposobnosti menadžera i lidera da prepoznaju sopstvene potencijale i potencijale svojih saradnika,
  • uticati na povećanje samopouzdanja i motivacije za samoaktualizacijom  pojedinca,
  • usmeravati ponašanje rukovodilaca prema odgovarajućem stilu rukovođenja,
  • razvijati kod saradnika veštine za rad pod nazorom, za prihvatanje odgo vornosti i samostalnosti i

Dalja istraživanja bi mogla biti usmerena u pravcu ispitivanja međusobne povezanosti shvatanja o ljudskoj prirodi i odgovarajućih drugih karakteristika ličnosti, vrednosti i vrednosnih orijentacija, (na primer: autoritarnosti, tradicionalizma, fleksibilnosti, rigidnosti, podnošenja rizika, kreativnosti, …), što bi moglo biti od koristi u predikciji ponašanja menadžera i zaposlenih, a posebno rukovodilaca – lidera i menadžera.

Reference

Bojanović R., (1999): Psihologija međuljudskih odnosa, Centar za primenjenu psihologiju, Beograd,

Bolčić, S. (2003): Svet rada u transformaciji, Plato, Beograd.

Drucker P., (1992): Managing For the Future, Truman Talley Books/Duton, New York.

Krstić, D. (1988). Psihološki rečnik, IRO »Vuk Karadžić«, Beograd.

Vujić,  D. (2006)  Shvatanja o ljudskoj prirodi i radu i pristup upravljanju ljudskim potencijalima,   Psihologija  , vol.39, br 4.

Vujić,  D. (2015)  Kompetencije za rad i rukovođenje – novi izazovi primenjene psihologije i  menadžmenta ljudskih resursa,  CPP, DPS,Beograd.

It's only fair to share...Share on FacebookShare on Google+Pin on PinterestTweet about this on TwitterShare on TumblrEmail this to someoneShare on LinkedIn
Comments ( 0 )

    Leave A Comment

    Your email address will not be published. Required fields are marked *